2、企業數字化轉型的時代內涵。
隨著網信事業成為全球經濟發展的主導力量，經濟發展呈現出數據驅動發展、網絡效應顯著、打破時空界限、快速迭代涌現等新特點，傳統產業生態正在發生根本性的變化，越來越多的企業和個人參與到網信事業的發展當中，產品和服務日漸多樣化、精細化，大型平臺贏家通吃局面凸顯，企業邊界逐漸模糊，全球創新網絡逐漸形成。
眾多企業為了更好地融入、適應，甚至主導新的產業生態，紛紛選擇數字化轉型之路，根據 IDC 的預測，2020 年全球至少有 55% 的企業和組織將是數字化轉型的堅定實施者，2022 年全球數字化轉型的相關支出將達到 2 萬億美元。
通過研究現有的數字化轉型理論和企業案例，我們認為數字化轉型是指企業基于數字化、網絡化、智能化的新一代信息技術，全方位改變企業的戰略方向、決策方式、商業模式、組織架構、運營流程和業務重點等，以適應數字化時代下的用戶搜尋、購買，以及用戶與商品和服務互動的方式。
企業的數字化轉型是一項復雜的體系工程，不僅涉及到各類信息技術的應用，還涉及到企業戰略轉型、組織變革和流程再造等一系列管理變革，是一個不斷提高和改善企業競爭力的動態迭代過程。
從目前企業數字化轉型的成功經驗看，制造業企業正在朝著“前端敏捷化、后端工業化”發展，就是面對客戶的時候用最短的時間和最小的成本進行響應，提升客戶體驗和滿足客戶需求，生產模式和基礎管理模式仍然要發揮實體企業的優勢，基于工業生產模式，注重行業經驗和特點，進行數字化、智能化的改造升級。
比如 IBM 提出數字化重塑，以用戶體驗為中心，重塑企業的建設模式創新、市場激活、精準行動、敏捷運營、生態協同與組織賦能六項核心能力，從根本上重新設計組織機構如何進行創新、運作以及如何與其環境、員工、客戶和合作伙伴進行互動的路徑。
阿里提出賦能企業數字化轉型升級，推廣“雙中臺 + ET( 業務中臺、數據中臺、ET 大 腦) ”的方法論，業務中臺可以幫助前段業務部門像搭積木一樣調用產品技術模塊，數據中臺可以打破不同業務部門之間的煙囪式 IT 架構，ET 城市大腦則可以用人工智能解決研發、生產、管理等一系列核心問題。
華為 2018 年起決定把數字化轉型作為未來五年唯一的變革重點，通過業務與技術的雙輪驅動，重構客戶體驗流程、重構企業制造流程、重構企業的產品和服務的創新流程，支撐向知識創新、高效運營的數字化企業轉型。
3、軍工央企數字化轉型的難點。
我國軍工央企由于使命責任、歷史沿革、行業領域等方面的獨特性，導致多個方面與一般企業有著明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業的數字化轉型難度。
（1）一是業務體系層面，呈現出明顯的復合型特點。
軍工央企由于承載著保障國家安全利益和推動社會主義市場經濟發展的雙重責任，同時開展使命型業務和經營型業務，涉及的領域全面立體，部分業務已經參與國際競爭，并且有相關的資產經營和資本運作業務，體現了極強的復合式業務特征。
軍工央企的數字化轉型需要從更高維度推動這些業務的有機組合，提高不同資源的交互利用和有效配置效率，既能夠更好的落實國家戰略，也能夠提升企業的經營質量。
（2）二是發展模式層面，形成了計劃經濟和市場經濟的雙重發展模式。
受到國防建設的歷史傳承和文化價值觀的影響，軍工央企具有較強的計劃經濟特征，近幾年為落實國家改革要求和適應經濟發展，軍工央企積極適應和推動市場化改革，但由于軍品科研生產具有高資本投入、高技術門檻、小批量、多品種、長周期、單一需求方等多種特點，與民品產業的特點大不相同，造成軍工央企在很多地方仍然沿用了計劃經濟的發展模式，需要在數字化轉型過程中，滿足不同方面的科研生產需要。
（3）三是技術創新層面，構建了相對獨立的以創新系統和知識應用系統為核心的科技創新體系。
軍工央企為了確保國家重大項目和核心工程的按時按需建設，形成了從立項、論證、預研、開發、生產到投入運行的成熟流程，雖然在過去這些年很好的保證了科研生產任務的完成，促進了相關產業發展，滿足了國計民生需求，但也使得軍工央企與外部創新體系對接時較為保守，需要通過數字化轉型，改革體制機制，激發創新活力，融入全球開放式創新體系。
正是由于這些獨特的難題，使得我國軍工央企無法直接套用一般企業的數字化轉型理念和做法，必須探索具有軍工特色的轉型之路。
四、軍工企業數字化轉型的規劃
軍工企業，包括央企和地方軍民融合企業都在推動數字化轉型，未來咨詢市場會呈現快速增長趨勢，對于軍工企業，目前產品市場及軍方對產品研發生產過程的質量監控越來越嚴格，對產品的交貨期和服務質量也提出了更為嚴苛的要求；在市場全球化、軍民融合、技術與產業升級的背景下，國內外軍工企業之間，軍工企業與其它國有民營企業之間圍繞產品技戰指標、質量、成本、交期的競爭進一步加劇。
因此，對外要加強產業鏈協同，發揮央企軍工企業的核心帶動作用，形成產業數字化優勢；對內要聚焦核心競爭力，實現管理協同和效率協同；總之，一切要從實際出發，基于市場和客戶需求是根本，基于智能制造、內部效率提升、成本降低是數字化轉型的切入點，建議從以下方面開展工作。
1、戰略規劃與頂層設計。
數字化轉型不單純是技術問題，大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等新型技術僅是實現數字化的技術物理基礎，數字化轉型更是對企業業務形態、產業鏈、組織架構和企業文化進行重塑的過程，因此，必須開展數字化轉型的總體規劃和頂層設計。
軍工企業要立足自身業務，科學制定轉型升級戰略規劃，明確轉型方向、目標和重點，協同勾畫智能制造模式、經營模式和技術創新藍圖愿景，分級分類、分周期推進，確保戰略、業務、技術層面協調一致，同時進行動態優化迭代，確保數字化轉型按正確的軌道推進。
從頂層設計角度講，軍工企業數字化轉型要實現以下目標：
1）、圍繞戰略目標實現和集團管控，是實現數字化集團管控和戰略管控，高效協調資源，控制風險，暢通業務流程，滿足企業規模不斷發展和組織延伸對集團管控提出的挑戰；
2）、通過構建敏捷的數字化設計與仿真研發體系，實現產品設計創新的高效、協同和資源共享，在不同制造生產單元之間、企業與研發之間，研發與生產之間實現無縫銜接，提高技術創新產出效率，降低創新成本，實現依靠技術創新來引領市場和客戶需求；
3）、實現軍工產品生產智能化（自動化、可視化、柔性化、數字化），實現生產和服務過程的設備自動化、機械少人化、管理可視化，排成柔性化，努力實現規模化定制，高效率低成本滿足客戶個性化需求；
4）、實現從市場需求、產品設計、工藝設計、生產柔性制造、品質數字可視監控、市場信息采集、產品用戶服務的全過程全環節的敏捷化和數字化，能快速響應客戶的個性化和差異化需求；
5）、實現基于財務核算系統的決策高效化，對分公司、研究院和下屬生產制造單元實現財務信息采集的標準化和流程化，實現資金流、信息流、物流的有效統一，提高財務信息的深度分析、預警管理，并進行高效決策；
6）、實現基礎服務和職能服務的共享，在企業內部，對不同制造單元、不同研發機構的基礎管理模塊及管控條線進行信息和服務共享管理，減少流程環節和用人成本，提升管理決策效率；
7）、實現軍工企業數字安全預警管理便捷化，對企業安全管理、現場管理、隱患管理、企業財務預警管理實現及時動態監控，及時發現問題，及時解決問題，把隱患消除在萌芽狀態；
8）、實現企業數據管理平臺等硬件設施與軟件的自主可控和安全管理，數字化轉型需要軟硬件的基礎設施，對重要數據資源進行備份和安全管理，采用國內自主技術，避免安全隱患，對關鍵領域、關鍵環節提前開展并儲備信息安全防御能力建設；
9）、圍繞企業數據資源稟賦和業務特點，不斷構建基于大項目驅動、技術驅動和客戶和市場驅動的數字化業務新模式，重塑產業鏈、供應鏈和價值鏈，實現數字化創新，構建行業數字化新模式，實現行業和生態的數字化轉型。
2、數字化轉型與組織變革和業務流程變革進行有機統一。
軍工企業數字化轉型是對企業原有運營管理流程的數字化變革，重點和難點是組織與流程變革，進而涉及經營模式和管理模式的優化與調整；因此，重構業務流程，重塑運營體系，重建組織，將業務、運營與數字化技術進行深度融合，實現數字化轉型與組織和業務流程變革的有機統一是企業數字化轉型成功的關鍵。
●根據軍工企業自身業務產品形態、價值鏈、產業鏈進行新型數字化業務模式創新，企業要通過深入分析和創新融合，實現數字化管理，下面是軍工企業數字化轉型部分案例，供研究參考。例：
●容的AEOS（航空發動機運營體系）建設，加速航空發動機核心業務與數字化技術的深度融合，形成對科研生產的數字化支撐能力；
●中國航天科技集團有限公司構建模型和數據驅動的科研生產數字化體系，提升型號協同研制水平，采用基于模型的系統工程（MBSE）方法，完善航天型號產品數字化協同研制環境，強化虛擬設計與仿真驗證應用，提高設計效率；
●中國航天科工集團在2015年創立了航天云網，基于INDICS+CMSS平臺架構(工業互聯網平臺和云制造支持系統)，發揮“一腦一艙兩室兩站一淘金”企業級應用系統優勢，圍繞平臺產品與服務、智能制造、工業大數據、信息技術應用等領域為客戶提供服務，通過對數十個柔性化生產協同制造及智能化改造應用實踐案例的統計分析，發現普遍縮減研發設計周期30%～45%，生產效率提高25%～60%，成本降低10%～30%，用工減少30%～60%，促進了工業服務、工業設備和工業產品的社會化集成共享、優化配置和業務協同。
●中國電科打造了WE全自助可控數字智能工作環境，實現了集團管控、運營管理、設計生產等各方面的全覆蓋，為全集團和黨政軍相關客戶提供了安全可靠的數據采集、共享和使用環境，大大降低了管理成本，提升了管理效。
3、加強軍工企業數字化網絡安全建設。
我國軍工央企由于使命責任、歷史沿革、行業領域等方面的獨特性，導致多個方面與一般企業有著明顯差異，這些獨特性大大提高了軍工企業的數字化轉型難度。
4、軍工企業數字化轉型四個保障
（1）數字化思維變革保障。軍工企業在數字化轉型過程中，為了應對日新月異的外部環境和復雜多變的客戶需求，必須根據自身的使命責任和企業特征，建立數字化轉型的長期戰略視野和具體的實施路徑，塑造“數據思維”，洞悉市場變化趨勢并設計商業模式，根據企業的管理、技術和業務等方面特點描繪具體的分步實施路線圖，并在具體實施過程中進行定期回顧和更新，以確保數字化轉型的成功；
（2）要加強文化和組織保障。企業要努力營造良好的氛圍，鼓勵和推廣應用數據驅動進行分析和決策，接受數據驅動的管理模式，培養數據文化，構建數字化轉型的土壤和環境；成立專門數字化轉型推動機構，根據數字化轉型的要求進行組織和流程變革，在組織上進行保證才能邁上真正數字化轉型之路；
（3）要加強技術保障。云計算、大數據、物聯網、人工智能、移動互聯、5G、區塊鏈等主流數字化技術快速發展且日漸成熟，軍工企業要接納并采用新興技術，推進技術中臺建設，建立健全數據治理體系，完善技術支撐管理體系，為企業全面實現數字化轉型提供堅實的技術保障。
（4）人才保障。加強數字化人才儲備與培養，對企業數字化轉型，需要專業化人才的培育和儲備，軍工企業要實現數字化轉型，需要復合型人才建設。
