以下為美的集團董事長方洪波為《丹納赫模式》撰寫的推薦序

中國企業穿越周期的行動綱領

美的集團自2004年開始學習國際先進企業的豐田生產系統(ToyotaProduction System),嘗試在美的工廠推進豐田生產系統精益改善活動，但效果一直不顯著。十多年前，經高瓴資本引薦，我去美國拜訪了丹納赫集團，對DBS有了更深入的認識。從那時起，我們開始系統地學習DBS,并聘請了一家有DBS背景的咨詢公司助力，培養精益人才。根據顧問建議，美的集團開始著手規劃設計美的商業系統(Midea Business System,MBS),設立了建立精益人才體系、打造方法論、實現工廠精益轉型三大目標。2015年底，MBS在家用空調工廠試點，2016年擴大到其他工廠，試點過程中逐步開展中高層精益訓練營，建立人才培養流程和標準，設計“改善周”模式，設定統一指標體系和精益成熟度評價標準，效果顯著。2017年，MBS被全面導入各事業部和工廠，以價值流拉動為核心推進生產模式轉型。在高層帶頭、全員參與下，美的集團通過聯合管理模式打造標桿工廠并復制MBS,每年通過精益成熟度標準對工廠進行現場評價。2018年，國內工廠完成精益轉型。

2020年，美的集團成立MBS能力中心，編寫60多份全價值鏈精益教材，對國內所有工廠和供應商進行賦能。2023年起，MBS開始賦能海外工廠，新基地由專家按高標準設計。截至2024年，美的集團培養了眾多精益人才，推動工廠效率年均提升約15%,打造了6座燈塔工廠。未來，MBS將結合海外特點持續完善，在價值鏈各維度研發新方法論和工具，在海外新業務整合中創造更大的價值。

當楊益邀請我作序時，我深感本書的價值不僅在于解構一家企業的傳奇，更在于為中國企業提供一套“穿越周期的行動綱領”。在不確定的時代，唯有依賴戰略的定力、對常識的堅持和文化的韌性，方能破浪前行。

不斷延伸企業核心能力的輻射半徑

丹納赫集團早期的并購如同精準狩獵，以低價“捕獲”被低估的資產，但真正令其蛻變的，是其逐步形成的、以并購為抓手進行產業升級的策略。丹納赫集團從多元化并購轉向聚焦醫療健康的歷程證明：企業的邊界不取決于資本厚度，而取決于核心能力的輻射半徑。

中國眾多傳統行業如房地產、橡膠制品、建筑材料等都在苦尋下一增長曲線而不得。在30多年前，丹納赫集團同樣從傳統行業起步，但它通過系統化的并購和可復制的管理模式，游刃有余地進入了多個新質生產力行業。

提升效率，始終是工業文明的第一性原理。DBS脫胎于豐田生產系統，卻進化為覆蓋基礎工具、精益運營、增長引擎與領導力建設的全局操作系統。其本質是將“經驗”轉化為“標準”,將“標準”固化為“基因”。

美的基于精益管理理念，參考DBS建設了自己的MBS。同時，美的深入推進全面數字化，在DBS的基礎上更進一步，將精益管理與數字化完美融合。中國有著世界一流的數字化生態，中國企業沒有沉重的歷史負擔，因此能直接將最先進的數字化、智能化與管理體系打通。未來的效率競爭，既是精益管理能力的競爭，也是數據密度與算法精度的較量。

丹納赫集團的全球化策略并非簡單的資產并購，而是內生與外延的雙輪驅動再加上“技術+文化+管理”的系統輸出。美的在海外布局17個研發中心、22個制造基地，推動OBM(Own Branding &Manufacturing)優先戰略，正是為了構建“第二主場”。真正的全球化企業，必須讓研發扎根于本土需求，讓人才流動于全球網絡。

借鑒丹納赫：看清差距，丈量路徑

本書絕非一本輕松易讀的商業故事書，而是一部信息密度極高的管理工具書。它將為企業家、投資人、學者解答三大困惑：

·如何通過并購實現“能力嫁接，產業升級”而非“規模堆砌”?

·如何讓精益管理從“工具”進化為“基因”?

·如何在全球化的深水區中，平衡“本土化”與“一體化”?

對于包括美的在內的眾多中國企業而言，丹納赫集團既是一面鏡子，讓我們看清差距，更是一把尺子，丈量出追趕的路徑。

40多年前，丹納赫集團的創始人以100萬美元的貸款完成了第一起并購；如今，企業市值一度突破2000億美元。這一奇跡的背后，是對常識的堅守——相信流程、尊重事實、效率至上。

2025年，全球經濟依然充滿不確定性，但確定的是：唯有擁抱變革、堅守常識、全球淬煉，方能穿越周期。愿這本書成為中國企業在探索轉型和全球化之路中的一蓋微燈，在擊水中流的征程中，幫助中國企業書寫屬于中國智造的下一個40年。